来源 ：经济日报 发布时间：2016-12-22
2016年1月至11月，中冶葫芦岛有色金属集团有限公司以利润总额17000多万元的骄人成绩，为持续低迷的有色行业带来了一抹亮色。从原先的年年亏损 ，到如今经营业绩逆势飘红 ；从以前的难以为继 ，到现在从容自信地应对瞬息万变的市 。饧掖2013年开启破产重整的老国企究竟是如何重生的 ？
新资本、新管理
中冶葫芦岛有色金属集团有限公司是生产锌 、铅 、铜等有色金属产品和化工产品的特大型企业 ，其前身——葫芦岛锌厂始建于1937年，新中国成立后曾为国家经济建设作出过重要贡献 。但是，企业在长期发展过程中 ，各方面改革严重滞后 ，财务负 ：蜕缁岣旱Ｔ嚼丛街 ，特别是国际金融危机之后 ，生产经营陷入恶性循环 。数据显示 ，2013年 ，也是企业陷入最低谷的那一年，这家拥有2.8万职工的企业负债140亿元 ，负债率高达240%以上，银行只收不贷 ，生产经营陷入恶性循环 ，难以为继。
面对重重困境，公司在国务院国资委、辽宁省以及中冶集团的支持下，启动了破产重整 ，引入葫芦岛宏跃集团 ，实施混合所有制改革 ，新公司股权比例为中冶集团55% 、葫芦岛宏跃集团35%、辽宁国有经营有限公司和葫芦岛市诚投集团分别占比5% 。其中 ，葫芦岛宏跃集团全权负责企业生产和经营。伴随着新的资本 、新的市场观念，新的管理理念的注入 ，老国企重生了 ！
“事实上 ，老国企有很多优势资源 ，只是因为体制机制和历史包袱等原因 ，潜力没有发挥出来 。而民企的加入能够带来新的管理思路，帮助企业盘活优势资源 。”中冶葫芦岛有色金属集团有限公司股东、葫芦岛宏跃集团董事长于洪告诉记者 ，在混改过程中，民企扮演的角色并不是魔术师，而是一条“鲶鱼” ，只要把水搅动起来，企业自然会重现生机 。
具体来说，在成本控制方面 ，强力推行厂家直购和招标采购 ，逐步建立起以大型企业为主体的直购渠道。同时，大力发挥企业毗邻港口的区位优势和产能规模优势，两年降低原料、燃料、材料采购成本5亿元。
在市场开拓方面，紧跟供给侧结构性改革的步伐，积极改进产品销售 。针对钢铁行业和化肥行业整体不景气的情况 ，公司总经理带队跑市。群笥氚案、首钢、中阿化肥等几十家企业集团建立了合作伙伴关系 。同时 ，根据市场走势及时调整产品结构和价格 ，并成立售后服务小组，主动帮助用户解决质量问题。此举不但帮助企业实现了产销平稳，而且取得了明显的经济效益，其主产品锌锭售价始终保持行业领头羊地位 ，高出市场平均价500元以上 。
在管理机制方面，企业调整了技术创新的奖励机制，大大提升了创新的积极性，围绕提升产能 、综合回收 、节能降耗等关键问题 ，培育了一批新的效益增长点 。统计显示，2014年至2015年 ，企业实施残渣球回收利用等18项“短平快”项目 ，年增效1.5亿元；基层生产单位进行技术改造、小改小革36项 ，年增效7600多万元 。
正如于洪所言，水活了，企业自然就好了。正是因为看中了混改带来的活力，国内铜业“老大”江西铜业集团与企业签订了合作框架协议，助力闲置6年之久的10万吨奥斯迈特炼铜项目重启 ，并在2015年1月一次投产成功 。统计显示 ，该项目每年可增加产值50亿元 ，安置800多人就业 。公司还相继投入3亿多元对电解锌 、竖罐炼锌 、ISP炼锌3套系统进行工艺检修改造 ，其中电解锌系统年产能力从13万吨提升到16万吨 。
从改制前的近半产能闲置，到如今生产系统满负荷运行，无怪乎企业产值翻番 ，业绩逆市飘红！
老员工、新动力
“在旧体制下 ，公司连年亏损，举步维艰 ，部分职工月工资只有800多元 ，骨干人员接连外流。”一位退休老同志告诉记者 ，新股东介入后，采取多种措施打破原有的弊端，激发内生活力 ，把为职工谋福祉作为企业发展愿景，不动干部不减职工。“大家从最初的怀疑观望到后来的理解接纳，如今，企业内部已经实现股东和职工互相信任 、彼此支持的良好氛围。”
改制后 ，公司为使改革成果惠及每名职工 ，连续多次上调职工工资收入，部分艰苦岗位上涨1500多元 ；投入近200多万元将自来水引入厂区，解决了一线职工饮水难问题；投入3000多万元，把室外厂房粉刷一新 ，并对生产单位的操作室 、休息室进行装修 ，大大改善了职工的工作和休息环境 。“目前，公司正在进行薪酬制度改革方案设计 ，进一步提高职工收入 。”于洪说 。
去污染、保达标
“用今天的伤筋动骨换来明天的脱胎换骨 。”这是葫芦岛有色为抓好环保整改专门提出的口号 。
2015年初 ，环保部东北督查中心组织辽宁省环保厅、葫芦岛市环保局对公司进行全面 、细致的环保核查，共提出19项环保问题整改意见 。
为确保环保达标 ，公司调整工作重心 ，将生产经营和环保整改列为同等重要位置。根据环保整改要求 ，他们对2015年度投资计划重新编制 ，加大环保投资力度 ，压缩技术改造项目投资和其他固定资产投资 。从2015年至今，公司环保投资总额达到2.7亿元 。
公司还在企业内部建立环保责任状制度 ，由公司与各冶炼厂签订环保责任状 ，明确各单位环保任务指标，确定考核办法 。按照环保优先原则 ，公司在项目审批 、工程组织 、人员调配 、物资采购、费用预算 、资金承付等多个方面开通专用通道 ，优先受理、优先安排、优先保障 。此外 ，公司还实行党政同责制度 ，将环保整改任务纳入党委工作范畴 ，并由党委书记专门负责厂容厂貌治理、现场作业环境治理 ，单位内部环保监测检查 ，全力推进环保整改工作扎实进行。
近年来，仅治理污水一项，公司就投资近2亿元，污水处理总能力达到每小时450立方米，做到全公司处理后的废水全部返回系统使用不外排，日用水量节约了1万余吨。在烟气排放方面 ，公司累计投入资金也有近2亿元 ，分别实施了挥发窑烟气脱硫治理项目 、漩涡炉烟气脱硫治理项目、制酸系统尾气脱硫治理项目 ，年可减排二氧化硫5500余吨 。
去年11月16日，公司精锌厂15#精馏炉试烧天然气成功 ，这标志着公司“气代煤”项目正式运行 。“此举不但可以解决煤焦油 、粉尘和废水问题，还可以解决大气污染问题 。虽然投入大 、生产成本增加 ，但我们觉得值 ！”于洪说。
谈及未来，中冶葫芦岛有色金属集团有限公司党委书记张正东告诉记者 ：“葫芦岛有色力争用5年时间把企业打造成东北及华北地区最大的有色冶炼集团，工艺技术装备达到行业先进水平，营业收入跻身国内冶炼铅锌行业前三位 。”
记者感言：
中冶葫芦岛有色金属集团有限公司抢抓难得的历史机遇，借助新一轮振兴东北老工业基地东风 ，先行先试 ，先改先得 ，成为辽宁省大型国企成功混改第一例 ，走出了一条改革发展的新路。
实践证明，国有企业具有政治优势 、资源优势、技术优势、品牌优势和人才优势 ；民营企业具有理念新、决策快、效率高、应对市场灵活等优势 ，只要将两者深度融合 ，发生“化学反应” ，就会带来“1+1>2”的效果。中冶葫芦岛有色金属集团有限公司的做法告诉我们 ：发展混合所有制经济，是推动东北国企改革振兴，清理沉疴旧疾的一剂良药。
本文摘自：《经济日报》
